2.8.2.1.3 Área 400: Mezclado y
Humectación del Mineral.
Mezclado del Mineral de Hierro.
En esta etapa, se agrega al material la humedad
necesaria para llevar a cabo el proceso de formación de
pellas verdes, de manera satisfactoria. Este proceso se lleva a
cabo en dos mezcladores, con capacidad unitaria de 520 t/h de
material. La alimentación de los mezcladores se realiza
mediante cintas dosificadoras 410WF1/2, a un ritmo determinado y
buscando mantener un estado estacionario que garantice una
humedad homogénea del material, a la salida del
mezclador.
La humectación se realiza alimentando al
mezclador, pulpa que origina el sistema de recuperación de
desechos (Proceso 830) existente en la Planta. En el área
de mezclado, existe un sistema de desempolvado, consistente en un
depurador húmedo y un filtro de mangas. En caso de ser
necesario, se añaden aglomerantes como Bentonita, mediante
equipos con los que cuenta el sistema.
El material mezclado y humedecido, se descarga de los
mezcladores y se transporta en cintas hacia las tolvas
alimentadoras de los discos peletizadores.
2.8.2.1.4 Área 500: Formación de Pellas
Verdes (Balling).
Formación del Mineral de Hierro en
Pellas.
El proceso consiste en aglomerar la mezcla por medio de
discos peletizadores, para la formación de pellas verdes.
Los discos peletizadores utilizados para la formación del
material en partículas esféricas denominadas
pellas, están diseñados para que los siguientes
factores se ajusten fácilmente a fin de tener una
formación óptima y estable: Velocidad de Disco,
Altura de Camado de Disco, Inclinación del Disco, Ritmo de
Alimentación, Punto de Adición de Agua, Punto de
Alimentación.
Los discos peletizadores requieren de un cuidadoso
ajuste de los factores variables debido a que manejan diferentes
clases de mineral de hierro, cada uno con características
propias. Esto con el fin de mantener óptimas las
condiciones de formación de las pellas.
Figura 2.11 Disco Peletizador
Fuente: Red Intranet Gerencia Planta De
Pellas
El área de peletización, está
constituida por seis discos peletizadores (510PE0~510PE5), los
cuales son alimentados por medio de la cinta transportadora
430BC4 equipada de seis arados con el fin de distribuir el
material proveniente del área de mezclado a 6 tolvas
alimentadoras (510BI0~510BI5). La posición de los arados
es controlada automáticamente.
La mezcla es retirada de las tolvas a través de
cintas transportadoras 510BC0~510BC5 provistas de balanzas para
el pesado del material (510BW1~510BW5 y 510BW7) que, a una
velocidad controlada, alimentan cada uno de los discos
peletizadores, en donde, por aglomeración del material por
rodadura se forman las pellas.
Figura 2.12 Área 500:
Formación de Pellas Verdes.
Fuente: Departamento de Procesos,
Gerencia Planta de Pellas.
Las pellas son descargadas de los discos a los rodillos
clasificadores (510RC0~510RC5), donde son cribadas las pellas de
tamaño aceptable y pellas pequeñas y descargadas a
las cintas transportadoras 510BC15~510BC20, y de estas
descargadas a la cinta transportadora 510BC21, siendo pesada
continuamente por la balanza 510BW6 y transferidas a una correa
oscilante que esparce las pellas sobre una correa ancha (510BC7),
desde la que son distribuidas a la criba de rodillos (510RS1).
Las pellas grandes y el mineral rechazado en los rodillos
clasificadores, son descargados en la cinta 510BC22 y de esta
hacia la cinta 520BC2.
Cribado de las Pellas.
El mineral en forma de pellas, al pasar a través
de la criba de rodillos es seleccionado de la siguiente manera:
las pellas que pasan a través de la criba de tamaño
pequeño que caen sobre la cubierta inferior, en la cual
son retenidos los tamaños de pellas aceptables y dejando
pasar a través los de pequeño diámetro, que
caen al interior de una tolva y luego a la cinta 520BC2. Las
pellas aceptables son transferidas a la parrilla móvil
610TG1 en una base uniformemente distribuida.
El material rechazado en el cribado y que en la cinta
520BC2, luego es llevado al sistema de cintas transportadoras
(520BC3, 520BC4) para ser reciclados en el proceso.
2.8.2.1.5 Área 600: Endurecimiento
Térmico.
Secado y Precalentado de las Pellas.
En este proceso las pellas provenientes de la criba de
rodillos son alimentadas a la parrilla móvil 610TG1, la
cual las transporta a través de cinco cámaras que
esta posee, para ser secadas y precalentadas alcanzando
temperaturas promedio de 950 ºC a 1150 ºC.
Los medios utilizados para el intercambio de calor en el
proceso de secado y precalentado son:
1. Secado primario: se aprovechan los gases de
descarga de las cajas de viento del proceso de
precalentamiento con templado y los gases templados,
provenientes de la zona de enfriamiento recuperados en el
enfriador anular 630AN1.
2. Secado secundario: se utilizan los gases
templados de los gases de descarga de las cajas de viento del
proceso de precalentamiento primario.
En el proceso de secado primario y secundario en la
parrilla móvil, el flujo de gases es descendente. Los
gases que dejan el lecho de pellas, atraviesan los colectores de
polvo, para recuperar el material presente en estos en forma de
polvo, para ser descargados a la atmósfera por medio de
dos precipitadores electrostáticos (610EP1 y
610EP2).
Precalentamiento con templadura: se utilizan los
gases de descarga provenientes de las cajas de viento del
proceso de precalentamiento secundario, el flujo de gases es
hacia abajo del lecho de pellas. La humedad de las pellas
verdes es completamente evaporada mientras pasan a
través de las zonas de secado primario, secundario y
precalentamiento con templadura.
Precalentamiento primario: se utiliza el aire
caliente recuperado de la zona de enfriamiento secundario del
enfriador anular, a través de un calentador de aire
por combustión de gas natural (1100 ºC a 1200
ºC). En este proceso el flujo de gases es descendente a
través de la camada de pellas. Luego, los gases se
envían a los hornos de secado.
Precalentamiento secundario: recibe los gases
calientes que pasan a través del horno rotatorio. En
este proceso las pellas alcanzan una temperatura entre 950
ºC y 1050 ºC y son descargadas desde la parrilla
móvil a un conducto con revestimiento refractario
hacia el interior del horno. La zona de precalentamiento de
la parrilla móvil es la encargada de garantizar, que
las pellas de la parte inferior del lecho produzcan
adhesión apropiada por difusión para que no se
fracturen cuando pasen al horno rotatorio. Las pellas
ubicadas en la parte superior desarrollan un grado superior
de adhesión por difusión por el fenómeno
que tiene lugar en el proceso de transferencia de
calor.
Figura 2.13 Área 600:
Endurecimiento Térmico.
Fuente: Departamento de Procesos,
Gerencia Planta de Pellas.
El flujo de gases que circula a través de la
parrilla móvil se realiza por medio de ocho ventiladores.
Dos ventiladores para los gases salientes del proceso de
precalentamiento secundario, estos trabajan en paralelo, uno a
cada lado de la parrilla; otros dos ventiladores son utilizados
para absorber los gases del proceso de precalentamiento primario,
operando igual que los anteriores; un ventilador para suministrar
a la zona de precalentamiento primario una parte de aire caliente
recobrado de la zona de enfriamiento secundario del enfriador
anular.
Todos los ventiladores están comunicados a la
cámara de la parrilla por medio de ductos y cuenta con
colectores de polvo multiciclones antes de los ventiladores para
protegerlos contra el desgaste y controlar la
contaminación atmosférica.
Horneado de Pellas
Es el proceso térmico que tiene lugar en el horno
rotatorio (620KL1). La transferencia de calor se realiza de tres
formas diferentes: a la superficie expuesta de las camadas de
pellas y a los refractarios se realiza a través del
quemador por radiación (620BU1); por convección
desde los gases que fluyen en dirección opuesta al
movimiento rotatorio del horno y por conducción desde los
refractarios a las pellas que están en contacto con dicha
superficie.
El horno rotatorio es de forma tubular con revestimiento
refractario, para la transferencia de calor a altas temperaturas.
El quemador está dispuesto en su extremidad de descarga.
Las pellas reciben el calor de una manera más uniforme, y
el endurecimiento final se realizara en la misma parrilla
móvil.
El valor de la temperatura adecuado para el
endurecimiento de las pellas depende del mineral de hierro
empleado. El cálculo del valor más apropiado de
temperatura se realiza mediante observación de las pellas,
siendo la temperatura a la cual funciona adecuadamente el horno
fácilmente definible visualmente, debido a que si el lecho
es sobrecalentado, la escoria adquiere características
demasiado fluidas.
En este caso, las escorias se desplazan hacia el
exterior de las pellas y producen una adherencia mutua entre las
pellas o con el revestimiento refractario del horno. Por otro
lado, si el lecho no se calienta adecuadamente, el interior del
horno se torna polvoriento.
La rotación del horno desplaza el material,
descargándolo en el interior del enfriador anular
630AN1.
Figura 2.14 Área 600
Fuente: Red Intranet Gerencia Planta De
Pellas
Enfriado de las Pellas.
Este proceso se lleva a cabo en el enfriador anular,
luego que las pellas caen a este, provenientes del horno
rotatorio. Se realiza un enfriamiento recuperativo y uno
final.
El enfriador anular, tiene la función de
transportar una camada de pellas calcinadas por tres zonas de
enfriamiento compuestas por 14 cajas de viento y es
básicamente una parrilla que tiene forma de anillo. El
intercambio de calor es del tipo sólido-aire con flujo
transversal, siendo las tres zonas del enfriador anular
independientes.
Las pellas provenientes del horno rotatorio, caen en la
zona de carga del enfriador y son apiladas contra una pared
controladora del lecho de pellas, para luego ser nivelada la
camada de pellas formando un lecho de grosor constante. El
enfriador tiene un accionamiento automático ajustado para
mantener la nivelación adecuada. Luego, las pellas entran
en la zona de enfriamiento con recuperación de calor,
donde hay un flujo de aspiración de calor hacia arriba,
recuperándose de un 80% a un 90% del calor sensible de las
pellas. El aire caliente que deja el lecho es el elemento
principal de los gases de intercambio de calor utilizados en el
proceso de precalentado y secado, y también son usados
para la combustión secundaria en el horno
rotatorio.
El enfriador anular posee tres ventiladores
(630FN1~630FN3) para el enfriamiento de las pellas. El primero
suministra aire a la zona de enfriamiento primario, el segundo a
la zona de enfriamiento secundario y el tercero a la zona de
enfriamiento final. Después de enfriadas, las pellas son
descargadas a través de una tolva a un transportador de
bandejas 640PC1 o a una cinta transportadora 640BC0.
2.8.2.1.6 Área 700: Almacenamiento y
Despacho.
El transportador de bandejas (Pan Conveyor) lleva las
pellas hasta dos alimentadores de criba vibratoria 640VF1/2,
donde los materiales demasiado grandes son separados; y las
pellas con dimensiones adecuadas son transportadas por medio de
un sistema de cintas transportadoras al patio de almacenaje o
transferidas directamente a la zona de carga del tren.
Figura 2.15 Área 700:
Almacenamiento, Recuperación y Manejo De Producto. Fuente:
Departamento de Procesos, Gerencia Planta de Pellas.
El material transferido es pesado continuamente en las
cintas transportadoras. Un recolector de polvo del tipo
húmedo absorbe el polvo del alimentador y la criba
vibratoria. La pasta obtenida del recolector es transferida por
una bomba al sistema de recuperación de
desechos.
El almacenaje de las pellas en el patio es realizado por
medio de un apilador con capacidad de 420 toneladas por hora. El
patio de almacenaje posee una capacidad de almacenamiento de unas
160.000 toneladas.
2.8.2.1.7 Área 800. Sistema de
recuperación de desechos.
El sistema de recuperación de polvos y derrames,
recupera continuamente los materiales derramados en los pisos,
los sólidos recuperados por los colectores de polvos y
fugas del proceso son reutilizados como materia prima en el
proceso de peletización. La recuperación de
desperdicios es llevada a cabo por diferentes sistemas: Sistema
de productos subdimensionados, Sistema de recuperación de
polvos y derrames en la zona de transporte por parrillas,
Sistemas de recuperación de polvos y desechos por medio de
lavados de pisos y Sistema de lavado en húmedo.
CAPITULO III
Marco
teórico
3.1 Bases Teóricas
El mejoramiento de la confiabilidad operacional de
cualquier instalación o de sus sistemas y componente,
está asociado con cuatro aspectos fundamentales:
confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad
del diseño y la confiabilidad del mantenimiento.
Lamentablemente, difícilmente se disponen de recursos
ilimitados, tanto económicos como humanos, para poder
mejorar al mismo tiempo, estos cuatro aspectos en todas las
áreas de una empresa. ¿Cómo establecer que
una planta, proceso, sistema o equipo es más
crítico que otro? ¿Qué criterio se debe
utilizar? ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el
mismo criterio? El análisis de criticidades da respuesta a
estas interrogantes, dado que genera una lista ponderada desde el
elemento más crítico hasta el menos crítico
del total del universo analizado, diferenciando tres zonas de
clasificación: alta criticidad, mediana criticidad y baja
criticidad. Una vez identificadas estas zonas, es mucho
más fácil diseñar una estrategia, para
realizar estudios o proyectos que mejoren la confiabilidad
operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de
procesos o elementos que formen parte de la zona de alta
criticidad. Los criterios para realizar un análisis de
criticidad están asociados con: seguridad, ambiente,
producción, costos de operación y mantenimiento,
rata de fallas y tiempo de reparación principalmente.
Estos criterios se relacionan con una ecuación
matemática, que genera puntuación para cada
elemento evaluado. La lista generada, resultado de un trabajo de
equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer
prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el
éxito maximizando la rentabilidad.
3.1.1 Análisis de Criticidad
El análisis de criticidad es una
metodología que permite establecer la jerarquía o
prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una
estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y
efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en
áreas donde sea más importante y/o necesario
mejorar la confiabilidad operacional, basado en la realidad
actual.
3.1.2 Confiabilidad
Se define como la probabilidad de que un equipo o
sistema opere sin falla por un determinado período de
tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente
establecidas.
3.1.3 Confiabilidad Operacional:
Es la capacidad de una instalación o sistema
(integrados por procesos, tecnología y gente), para
cumplir su función dentro de sus límites de
diseño y bajo un contexto operacional
específico.
Es importante puntualizar que en un programa de
optimización de Confiabilidad Operacional, es necesario el
análisis de los siguientes cuatro parámetros:
confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos,
mantenibilidad de los equipos y la confiabilidad de los
equipos.
3.1.4 Jerarquía de Activos
Define el número de elementos o componentes de
una instalación y/o planta en agrupaciones Equipos
Naturales de Trabajo: En el contexto de confiabilidad
operacional, se define como el conjunto de personas de diferentes
funciones de la organización, que trabajan juntas por un
periodo de tiempo determinado en un clima de potenciación
de energía, para analizar problemas comunes de los
distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo
común.
En un enfoque tradicional, el concepto de trabajo en
equipo comprende un sistema de progresión de carrera que
exige a cada nuevo gerente "producir su impacto individual y
significativo al negocio". Gerentes rotando en ciclos cortos en
diversos campos, creando la necesidad de cambios de iniciativa
para "dejar su huella".
Sin embargo, en la cultura de los más exitosos
existe afinidad por el trabajo en equipo. Los equipos naturales
de trabajo son vistos como los mayores contribuyentes al valor de
la empresa, y trabajan consistentemente a largo plazo. Los
gerentes guían a los miembros hacia el crecimiento del
equipo y a obtener mejores resultados bajo el esquema
"ganar-ganar". Los éxitos secundarios que trabajan
conjuntamente para alcanzar propósitos
preestablecidos.
3.1.5 Unidades de Proceso
Se define como una agrupación lógica de
sistemas que funcionan unidos para suministrar un servicio (ej.
electricidad) o producto (ej. gasolina) al procesar y manipular
materia prima e insumos (ej. agua, crudo, gas natural,
catalizador).
3.1.6 Sistemas
Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las
unidades de proceso, que tienen una función
específica. Ej. Separación de gas, suministrar
aire, regeneración de catalizador, etc.
3.2 Objetivo del análisis de
Criticidad
El objetivo de un análisis de criticidad es
establecer un método que sirva de instrumento de ayuda en
la determinación de la jerarquía de procesos,
sistemas y equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir
los elementos en secciones que puedan ser manejadas de manera
controlada y auditable.
Desde el punto de vista matemático la criticidad
se puede expresar como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
Donde la frecuencia está asociada al
número de eventos o fallas que presenta el sistema o
proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el
impacto y flexibilidad operacional, los costos de
reparación y los impactos en seguridad y ambiente. En
función de lo antes expuesto se establecen como criterios
fundamentales para realizar un análisis de criticidad los
siguientes:
Seguridad
Ambiente
Producción
Costos (operacionales y de mantenimiento)
Tiempo promedio para reparar
Frecuencia de falla
Un modelo básico de análisis de
criticidad, es equivalente al mostrado en la figura 3. El
establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios
fundamentales nombrados en el párrafo anterior. Para la
selección del método de evaluación se toman
criterios de ingeniería, factores de ponderación y
cuantificación. Para la aplicación de un
procedimiento definido se trata del cumplimiento de la
guía de aplicación que se haya diseñado. Por
último, la lista jerarquizada es el producto que se
obtiene del análisis.
donde formen parte. Sus áreas comunes de
aplicación se orientan a establecer programas de
implantación y prioridades en los siguientes
campos:
Mantenimiento Emprender un análisis de criticidad
tiene su máxima aplicabilidad cuando se han identificado
al menos una de las siguientes necesidades:
Fijar prioridades en sistemas complejos
Administrar recursos escasos
Crear valor
Determinar impacto en el negocio
Aplicar metodologías de confiabilidad
operacionalEl análisis de criticidad aplica en cualquier
conjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/o
componentes que requieran ser jerarquizados en función
de su impacto en el proceso o negocioInspección
Materiales
Disponibilidad de planta
Personal
3.2.1 En el ámbito de
mantenimiento:
Al tener plenamente establecido cuales
sistemas son más críticos, se podrá
establecer de una manera más eficiente la
priorización de los programas y planes de mantenimiento de
tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive
posibles rediseños al nivel de procedimientos y
modificaciones menores; inclusive permitirá establecer la
prioridad para la programación y ejecución de
órdenes de trabajo.
3.2.2 En el ámbito de
inspección:
El estudio de criticidad facilita y
centraliza la implantación de un programa de
inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde
vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los criterios de
selección de los intervalos y tipo de inspección
requerida para sistemas de protección y control
(presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo,
etc.), así como para equipos dinámicos,
estáticos y estructurales.
3.2.3 En el ámbito de
materiales:
La criticidad de los sistemas ayuda a tomar
decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y
piezas de repuesto que deben existir en el almacén
central, así como los requerimientos de partes, materiales
y herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de
planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y
repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo
óptimo de inventario.
3.2.4 En el ámbito de
disponibilidad de planta:
Los datos de criticidad permiten una
orientación certera en la ejecución de proyectos,
dado que es el mejor punto de partida para realizar estudios de
inversión de capital y renovaciones en los procesos,
sistemas o equipos de una instalación, basados en el
área de mayor impacto total, que será aquella con
el mayor nivel de criticidad.
3.2.5 A nivel del
personal:
Un buen estudio de criticidad permite
potenciar el adiestramiento y desarrollo de habilidades en el
personal, dado que se puede diseñar un plan de
formación técnica, artesanal y de crecimiento
personal, basado en las necesidades reales de la
instalación, tomando en cuenta primero las áreas
más críticas, que es donde se concentra las mejores
oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo
valor.
3.3 Información
Requerida
La condición ideal sería disponer de datos
estadísticos de los sistemas a evaluar que sean bien
precisos, lo cual permitiría cálculos "exactos y
absolutos". Sin embargo desde el punto de vista práctico,
dado que pocas veces se dispone de una data histórica de
excelente calidad, el análisis de criticidad permite
trabajar en rangos, es decir, establecer cuál sería
la condición más favorable, así como la
condición menos favorable de cada uno de los criterios a
evaluar. La información requerida para el análisis
siempre estará referida con la frecuencia de fallas y sus
consecuencias.
Para obtener la información requerida, el paso
inicial es formar un equipo natural de trabajo integrado por un
facilitador (experto en análisis de criticidad, y quien
será el encargado de conducir la actividad), y personal de
las organizaciones involucradas en el estudio como lo son
operaciones, mantenimiento y especialidades, quienes serán
los puntos focales para identificar, seleccionar y conducir al
personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas
objeto del análisis. Este personal debe conocer el
sistema, y formar parte de las áreas de: operaciones,
mecánica, electricidad, instrumentación,
estructura, programadores, especialistas en proceso,
diseñadores, etc.; adicionalmente deben formar parte de
todos los estratos de la organización, es decir, personal
gerencial, supervisor, capataces y obreros, dado que cada uno de
ellos tiene un nivel particular de conocimiento así como
diferente visión del negocio.
Mientras mayor sea el número de personas
involucradas en el análisis, se tendrán mayores
puntos de vista evitando resultados parcializados, además
el personal que participa nivela conocimientos y acepta con mayor
facilidad los resultados, dado que su opinión fue tomada
en cuenta.
3.4 Manejo de la
Información
El nivel natural entre las labores a
realizar comienza con una discusión entre los
representantes principales del equipo natural de trabajo, para
preparar una lista de todos los sistemas que formaran parte del
análisis. El método es sencillo y está
basado exclusivamente en el conocimiento de los participantes, el
cual será plasmado en una encuesta preferiblemente
personal (puede adoptarse el trabajo de grupo, pero con mucho
cuidado para evitar que "líderes naturales" parcialicen
los resultados con su opinión personal).
El facilitador del análisis
debe garantizar que todo el personal involucrado entienda la
finalidad del trabajo que se realiza, así como el uso que
se le dará a los resultados que se obtengan. Esto
permitirá que los involucrados le den mayor nivel de
importancia y las respuestas sean orientadas de forma más
responsable, evitando así el menor número de
desviaciones.
La mejor forma de conducir el manejo de la
información es que el facilitador aclare cada pregunta,
dando ejemplos para cada caso, para que luego los encuestados
procedan con su respectiva respuesta.
Es aconsejable que el modelo de encuesta
sea sencillo, para facilitar la dinámica de la entrevista
a la vez de permitir máximo confort a los
entrevistados.
3.5 Criterios de
Evaluación
Son los criterios empleados en el
análisis de criticidad. Estos buscan darle una
ponderación a los diferentes ítems que forman parte
de la evaluación con esto se obtiene un panorama
más claro a la hora de jerarquizar los equipos o
áreas para la aplicación de
mantenimiento.
3.5.1 La definición de cada
criterio en el análisis de criticidad
Frecuencia de falla: son las
veces que falla cualquier componente del sistema.Impacto operacional: es el
porcentaje de producción que se afecta cuando ocurre
la falla.Nivel de producción
manejado: es la capacidad que se deja de producir cuando
ocurre la falla.Tiempo promedio para reparar: es
el tiempo para reparar la falla.Costo de reparación:
costo de la fallaImpacto en seguridad:
posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con
daños a personas.
Impacto ambiental: posibilidad de
ocurrencia de eventos no deseados con daños al
ambiente.
3.6 Análisis de fallas
Cuando un producto ingenieril cesa de realizar una o
más de sus funciones, mucho antes del fin de su vida
útil, se dice que ha fallado. Estas fallas pueden causar
pérdidas de vidas, paradas imprevistas de planta,
incrementos de los costos de mantenimiento y
reparación.
En razón de sus aspectos legales, los resultados
de los análisis de fallas pueden ser usados como base de
litigaciones y reclamos de seguros.
Los informes de los análisis de fallas pueden ser
leídos por una vasta audiencia, incluyendo expertos y
neófitos. De aquí que los informes tienen que ser
claramente escritos evitando el uso de un lenguaje impreciso. Por
otra parte, al poder ser usados también en ámbitos
judiciales, es imperativo usar los términos
técnicos correctos con definiciones claras para evitar
confusiones. El perfil del analista de fallas debe incluir un
adecuado conocimiento de varias disciplinas, particularmente
ingeniería de materiales y ciencias de materiales. Esto
define el carácter multidisciplinario del análisis
de falla.
El análisis de falla es un examen
sistemático de la pieza dañada para determinar la
causa raíz de la falla y usar esta información para
mejorar la confiabilidad del producto.
3.6.1 Objetivos del análisis de
falla
a) Identificar los modos de falla (la forma de fallar
del producto o pieza)
b) Identificar el mecanismo de falla (el fenómeno
físico involucrado en la falla)
c) Determinar la causa raíz (el diseño,
defecto, o cargas que llevaron a la falla)
d) Recomendar métodos de prevención de la
falla.
3.6.2 Causas comunes de falla
Mal uso o abuso
Errores de montaje
Errores de fabricación
Mantenimiento inadecuado
Errores de Diseño
Material inadecuado
Tratamientos térmicos incorrectos
Condiciones no previstas de
operaciónInadecuado control o protección
ambientalDiscontinuidades de colada
Defectos de soldadura
Defectos de forja
3.7 Diagrama de Causa y Efecto (o Espina de
Pescado)
Es una técnica gráfica
ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las
relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que
pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina
de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en
1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de
Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los
ingenieros de una fábrica, cuando discutían
problemas de calidad.
3.7.1 Utilidad del Diagrama de Causa Y
Efecto
Visualizar, en equipo, las causas
principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las
posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de
soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de
mejoras.
Conduce a modificar
procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones – muchas veces –
sencillas y baratas.
Educa sobre la
comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva
para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos
técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prevé los problemas y
ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
No basta con decir "trabajen
más", "esfuércense", hay que señalar
pasos, y valorar las causas de los problemas.
Ordenarlas para poder tratarlas.
3.8 Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por orden
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
después de haber reunido los datos para calificar las
causas. De modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en
honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien
realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor
parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley
de Pareto" según la cual la desigualdad económica
es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con
muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven
el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20%
del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una
técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales de manera que un equipo sepa
dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los
problemas más significativos (las barras más largas
en una Gráfica Pareto) servirá más para una
mejora general que reducir los más pequeños. Con
frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En
el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán
responsables por el 80% de los problemas.
Utilidad del diagrama de Pareto
Al identificar un producto o servicio
para el análisis, para mejorar la calidad.Cuando existe la necesidad de llamar la
atención a los problema o causas de una forma
sistemática.Al identificar oportunidades para
mejorar.Al analizar las diferentes agrupaciones
de datos (Ejemplo: por producto, por segmento, del mercado,
área geográfica, etc.)Al buscar las causas principales de los
problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.Al evaluar los resultados de los
cambios efectuados a un proceso (antes y
después)Cuando los datos puedan clasificarse en
categorías.Cuando el rango de cada
categoría es importante.
3.9 Definición de Términos
Básicos
Planificación.
Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas.
Tabla de Datos.
Se refiere al tipo de modelado de datos, donde se
guardan los datos recogidos por un programa.
Parada de Planta.
La Parada de una planta es una de las áreas
potenciales en la que se pueden realizar grandes mejoras que
permiten incrementar la producción de la planta y reducir
los costos operativos.
Control de Gestión.
El control de gestión es un proceso que sirve
para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de
la organización y un instrumento para
evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones
clásica y moderna de control de gestión. La primera
es aquella que incluye únicamente al control operativo y
que lo desarrolla a través de un sistema de
información relacionado con la contabilidad de costos,
mientras que la segunda integra muchos más elementos y
contempla una continua interacción entre todos ellos. El
nuevo concepto de control de gestión centra su
atención por igual en la planificación y en el
control, y precisa de una orientación estratégica
que dote de sentido sus aspectos más
operativos.
Horas – Hombre.
Unidad de medida establecida en función del
trabajo realizado por un hombre normal durante una hora. Sirve
para fijar los presupuestos de actividad como medida de
productividad, especialmente cuando hay empleados a tiempo
parcial o cuando la plantilla no está formada por un
número más o menos fijo de personas.
Se calcula:
Horas efectivas de trabajo, contra proyecto terminado (o
fase), divididas entre la cantidad de hombres que se requirieron
para hacerlo.
Archivos
Son aquellos que contienen la documentación
necesaria para la gestión de la empresa y cuya
clasificación depende del tipo de archivos y sus
necesidades.
Almacenamiento
Acción de recopilar, organizar y guardar los
registros en un sitio predestinado para ello y según un
criterio definido.
Productividad Laboral.
La productividad es la relación entre la
producción obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción.
También puede ser definida como la relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,
más productivo es el sistema. En realidad la productividad
debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona
la cantidad de producto utilizado con la cantidad de
producción obtenida.
En el ámbito de desarrollo profesional se le
llama productividad (P) al índice
económico que relaciona la producción con los
recursos empleados para obtener dicha producción,
expresado matemáticamente como:
P =
producción/recursos
La productividad evalúa la capacidad de un
sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez
el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el
valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o
produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor
rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de
gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad.
CAPITULO IV
Marco
metodológico
4.1 Tipo De
Investigación
La investigación a realizar se considera de tipo
aplicada y descriptivo-explicativo, ya que el desarrollo del
estudio amerita la obtención de información basado
en un proceso de búsqueda, recuperación,
análisis e interpretación de datos suministrados
del registro interno de las paradas planificadas por el
Departamento Técnico de la Gerencia de Planta de
Pellas.
> El análisis se considera de tipo
descriptivo-explicativo ya que permite describir,
registrar e interpretar la información archivada y que
servirá para la búsqueda del porqué de los
hechos que alteran la planificación y ejecución de
los procesos de paradas
El estudio se considera de tipo
aplicado debido a que es necesaria la
creación, mejora y desarrollo de los procesos de
paradas que maneja la sección encargada, y donde se
aplican conocimientos adquiridos para el logro de los
objetivos en la planificación y ejecución de
mantenimiento mayor de la planta.
Según Arias Fidias (2006), "la
investigación documental está basada en la
búsqueda, recuperación, análisis, critica e
interpretación de datos secundarios, es decir, los datos
obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas. Como
en toda investigación, el propósito de este
diseño es el aporte de nuevos conocimientos"
(p.27)
4.2 Diseño de La
Investigación
La presente investigación es de
campo, teniendo en cuenta que la
información requerida es tomada directamente de la
base de datos del departamento. Los antecedentes encontrados
en el registro son suministrados con los informes finales de
la ejecución de las paradas mayores en los
últimos dos años. La investigación de
campo es aquella que consiste en la recolección de
datos directamente de los sujetos investigados, o de la
realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información pero no altera las
condiciones existentes.
> El estudio es de tipo
documental ya que es un proceso basado en la
búsqueda, recuperación, análisis e
interpretación de los datos históricos del
comportamiento de las paradas mayores anteriormente
realizadas.
El diseño de la investigación está
fundamentada por técnicas cuantitativas,
debido a que durante el desarrollo de este estudio se realizaran
análisis a los registros históricos de los
mantenimientos mayores de los últimos dos periodos
anuales, que servirán para reflejar con datos
numéricos el comportamiento de la planificación de
las paradas que anteriormente fueron realizadas, permitiendo
describir y darle respuestas a nuestro planteamiento del
problema
4.3 Unidades de Análisis
(Población Y Muestra)
Desde el punto de vista Estadístico, de acuerdo
con Balestrini (1999, p.122), la población o universo
puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los
cuales pretendemos indagar y conocer sus características,
o una de ellas, y para el cual serán válidas las
conclusiones obtenidas en la investigación. Es el conjunto
finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan
características comunes.
Para desarrollar la presente investigación se
tomara en cuenta que la población y la muestra son iguales
ya que están conformadas por las 7 áreas que hacen
parte de la gerencia de planta de pellas de la Empresa CVG
Ferrominera Orinoco.
4.4 Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos
Según Tamayo y Tamayo (1994), define:
Las técnicas de recolección de datos son
la parte operativa del diseño investigativo. Hace
relación al procedimiento, condiciones y lugar de la
recolección de datos. Es importante considerar los
métodos de recolección de datos y calidad de
información obtenida, de ello dependerá que los
datos sean precisos y obtener así resultados útiles
y aplicables (P.215).
Para el desarrollo de la investigación
recolección de datos se utilizaron las siguientes
técnicas:
> Entrevistas no
estructuradas
Las entrevistas no estructuradas fueron realizadas con
el objetivo de obtener información precisa de la
planificación de los procesos de paradas. Para la
utilización de este método se realizaron
conversaciones y preguntas sencillas e informales al personal
técnico encargado de la programación del
mantenimiento mayor y menor de la planta, logrando obtener
opiniones e información relacionadas con la
situación en estudio.
La entrevista no estructurada la define Fidias Arias
(2006) así:
"Es una modalidad que no dispone de una guía de
preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orienta por
unos objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de
la entrevista. Es por esto que el entrevistador debe poseer una
gran habilidad para formular las interrogantes sin perder la
coherencia". (p.74).
> Observación
Directa
La observación es una técnica que consiste
en visualizar o captar mediante la vista, en forma
sistemática, cualquier hecho, fenómeno o
situación que se produzca en la naturaleza o en la
sociedad, en función de unos objetivos de
investigación preestablecidos.
Durante el tiempo de estudio pudo apreciarse de forma
clara el planteamiento que realiza la sección de
planificación de paradas para la programación y
ejecución de las mismas, donde se consideran diversos
aspectos como la disponibilidad de repuestos, equipos, causas,
consecuencias, fecha parada, costos, etc.; permitiendo analizar y
generar críticas sobre las fallas que se encuentran en la
organización de las tareas del mantenimiento.
> Análisis
Documental
En el desarrollo de la investigación se
realizaron evaluaciones y análisis de los datos
encontrados en el registro histórico de la sección
de planificación de paradas, que sirvieron como
guía para la elaboración de mejoras a la base de
datos.
> Consultas académicas e
industriales
Serán efectuadas a los tutores académicos
y empresariales, para obtener orientación y definir
así los pasos a seguir para el desarrollo de la
investigación, además de aclarar dudas relacionadas
con la misma.
4.4.1 Recurso Humano
Tutor Industrial.
Tutor Académico.
Personal del Departamento Técnico.
Personal Docente de las Especialidades.
Preparadores.
4.4.2 Materiales
Block de notas.
Hojas.
Lápiz y bolígrafo.
Calculadora.
Computadora.
Impresora.
Pen drive.
Lápiz y cuaderno: Estas herramientas sirven
para tomar nota de las informaciones y datos que se
consideren relevantes para el estudio, como también
las acotaciones hechas por el personal del departamento
relacionados con el problema existente.Equipos de Seguridad: Casco, botas, protectores
respiratorios, lentes de seguridad.Computadora: Este equipo fue necesario para la
elaboración de las mejoras a la base de datos de la
sección de planificación de paradas, el
registro histórico que se tiene de las intervenciones
realizadas se maneja bajo el programa Microsoft Office Excel,
es por ello que se considera de gran utilidad esta
herramienta para el desarrollo de la investigación.Disco extraíble: Sirve para almacenar toda la
información concerniente al proyecto
realizado.
4.4.3 Material Bibliográfico e
Información Técnica.
La revisión de
la documentación existente sobre el tema
permitirá conocer el estado del área de
nuestro interés (cuántos y cuáles estudios
se han realizado, enfoques teóricos y
metodológicos, resultados, etcétera), además
de darnos los elementos teóricos que nos ayudarán a
comprender mejor el problema de investigación
planteado.
Se utilizará el análisis de contenido que
constituye una técnica de análisis
de informes y trabajos escritos previamente realizados
y que son tomados como referencia. El uso de la
documentación técnica disponible del sistema
copiador garantiza el fiel cumplimiento del primer objetivo de
esta investigación.
4.5 Procedimiento para la
recolección de la información.
Para el cumplimiento del estudio planteado, se llevaran
a cabo las siguientes actividades:
1) Se procederá a la lectura de los
manuales de procesos de la planta y al recaudo de
información encontrado en la base de datos del
departamento.2) Se realizaran entrevistas al personal de
experiencias para recaudo de información y
acontecimientos de interés, relacionados con la
planificación de las paradas.3) Se Realización de un
diagnóstico de la situación actual de la
gerencia de planta de pellas4) Determinación de los equipos
críticos de la gerencia de planta de pellas5) Ejecución de un análisis de
falla a los equipos críticos en la gerencia de planta
de pellas6) Presentación de propuestas en base a
los resultados arrojados en el análisis de criticidad
y fallas
4.6 Procesamiento de La
Información.
El procesamiento de los datos recogidos, de esta
investigación se efectúa mediante la
descripción y calculo, de cada uno de los datos adquiridos
a través de las técnicas aplicadas. Donde se
tabularan los datos obtenidos durante la realización de
las actividades planificadas de las paradas mayores, en la Planta
de Pellas para el control y seguimiento de las mismas.
4.7 Análisis de la
información.
Se realizara un análisis de tipo evaluativo
debido a que se ira analizando detalladamente cada uno de los
datos obtenidos, utilizando diferentes estudios tanto
cualitativos como cuantitativos donde se estará
considerando cantidades de actividades realizadas (programadas,
realizadas, en curso, no iniciadas, adicionales realizadas y
adicionales en curso), horas hombre empleadas en el
proceso.
CAPITULO V
Situación
actual
5.1 Diagnostico de la situación
actual de los equipos que hacen parte de la Gerencia de Planta de
pellas.
Cuando analizamos la situación actual de la
gerencia de planta de pellas, de las áreas que presentan
más contratiempo por fallas en los equipos y de sus
equipos más críticos en general, nos encontramos
con que la planta se encuentra en una etapa de adecuación
y consolidación bajo la administración de CVG
Ferrominera Orinoco, la cual toma el control de la misma en el
2006, desde el momento en que se hace cargo de la planta hasta el
2010 la planta ha presentado una serie de inconvenientes en
diferentes áreas, siendo los casos más recurrentes
y más significativos los de los equipos que forman parte
del área 600 y 500, los cuales presentan fallas con mucha
frecuencia las cuales a su vez se traducen en el paro del proceso
por tiempos prolongados para su atención generando
pérdidas de producción y por consiguiente de
capital.
La información que se maneja en la planta de las
falla ocurridas entre el 2006 y el 2010 se encuentran
documentadas en informes los cuales dan constancia de cada falla
ocurrida en la planta, día en que ocurre la misma, equipo,
área a la que pertenece el equipo, tiempo que estuvo
detenido y la perdida de producción que hubo en la planta
como consecuencia de dicha falla.
Actualmente la planta no cuenta con parámetros
específicos para determinar la criticidad de sus
áreas y sus equipos más allá de la
experiencia de sus trabajadores, esto dificulta un poco la tarea
de dar prioridad a la hora de realizar el mantenimiento a los
diferentes equipos que conforman la planta.
Es necesario contar con unas guías de
inspección y jerarquización de los diferentes
equipos que hacen parte del proceso que permitan determinar
cuándo se le debe aplicar alguna actividad de
mantenimiento a un determinado equipo, ya que muestran si el
mismo está presentando alguna irregularidad o si existe
alguna avería, y de esta manera se puede programar la
ejecución de un tipo de mantenimiento apropiado
según la situación presentada.
5.2 Sistema de Almacenamiento e historial de
fallas.
La Gerencia de Planta de Pellas de Ferrominera Orinoco
cuenta con archivos que documentan el historial de fallas de la
planta, la misma es presentada de la siguiente manera:
5.2.1 Historial de fallas
El historial de fallas de la planta se documenta por
año, a su vez este deja constancia de cada falla que haya
ocurrido, fecha en la que ocurrió, equipo en el que se
presentó la falla, tiempo que el equipo estuvo fuera de
servicio y perdida de producción que arrojo dicha falla,
como se muestra en la Tabla 5.1.
Tabla 5.1 Historial de fallas 2006 en
Microsoft Excel
Fuente: Gerencia de Planta de
Pellas
Como se puede ver la Gerencia de Planta de Pellas cuenta
con la información de manera muy generalizada, la cual
sirve en principio para tener constancia de del historial de
fallas de un determinado equipo pero que su lectura resulta
incómoda dada la cantidad de datos que la misma pueda
presentar.
Debido a que la Gerencia de Planta de Pellas está
comprendida de un gran número de equipos resulta
difícil llevar un control acerca del estado en que se
encuentran cada uno de ellos, esto a su vez conlleva a que la
ejecución de los planes de mantenimiento no sean
programados de manera adecuada, lo cual dificulta que los equipos
operen de manera eficiente a lo largo de su vida
útil
Un estudio de criticidad basado en las fallas ocurridas
en los años recientes permitiría a la Gerencia de
Planta de Pellas poder jerarquizar sus diferentes áreas a
la hora de planificar los mantenimientos pertinentes, a su vez
facilitaría priorizar el mantenimiento a los diferentes
equipos según el grado de importancia que tengan en la
realización del proceso y el tipo de mantenimiento que
necesitaría para el restablecimiento de su
funcionalidad.
Haciendo un análisis del historial de fallas de
la planta, podemos observar que hay equipos que presentan fallas
recurrentes a lo largo del tiempo sin que se hayan tomado las
medidas necesarias para corregir las mismas, lo que produce un
mayor número de mantenimiento correctivo, generando
así pérdidas para la empresa, debido a que se
genera una parada en la puesta en marcha del equipo en
cuestión, causando así un aumento en los costos por
mantenimiento, lo cual no es conveniente a la empresa ni al grupo
técnico responsable de estos equipos, puesto que pierden
credibilidad con respecto a sus funciones laborales.
5.2.2 Reporte de Parada de equipos
Figura 5.2 Historial de reporte de parada
de equipos en Microsoft Excel
Fuente: Departamento Técnico. CVG.
FMO
La gerencia de planta de Pellas cuenta con reportes de
parada de equipos, por medio de estos reportes (llamados Ferros)
el departamento de producción deja constancia de las
diferentes averías que se presentan en la planta. Estos
reportes (Ferros) constan de 3 columnas principales la cuales se
dividen en:
Parada de Planta. (Mantenimiento a
equipos que paran planta).Parada de equipos que afectan la
producción.Parada de equipos que no afecta la
producción.
Estos reportes se hacen de manera diaria, cuentan con la
fecha en que se levanta dicho informe, nombre de los 3 encargados
de operar y realizar el informe dependiendo el turno que le
corresponda (la planta cuenta con 3 turnos de trabajo y cada
turno cuenta con un operador), Nombre del operador en jefe y por
último se deja constancia q el reporte fue aprobado por el
superintendente de operaciones.
Figura 5.2 Historial de reporte: Columna
de equipos que paran planta.
Fuente: Departamento Técnico. CVG.
FMO
Figura 5.3 Historial de reporte: Columna
de parada de equipos que afectan producción.
Fuente: Departamento Técnico. CVG.
FMO
Figura 5.4 Historial de reporte: Columna
de parada de equipos que no afectan producción.
Fuente: Departamento Técnico. CVG.
FMO
A pesar de contar con un historial de fallas y un
archivo de parada para mantenimiento de equipos, la gerencia de
planta de pellas no cuenta con un estudio de fallas que le
permita detectar muchas de las averías q presentan los
equipos más vitales en el proceso, lo cual ocasiona
constantes paradas por mantenimientos correctivos, esto se
traduce en pérdidas de producción, lo que a sus vez
provoca pérdidas de dinero para la empresa, tanto por
producción como por mantenimientos correctivos q elevan
los presupuestos destinado a cuidado de los equipos.
CAPITULO VI
Propuesta
6.1 Propuesta
Una vez realizado el estudio de la situación
actual de las diferentes áreas de que conforman la
Gerencia de Planta de Pellas y sus equipos, se procedió
principalmente a elaborar un estudio de criticidad y un
análisis de fallas con el fin de constituir una
guía permita jerarquizar las diferentes áreas de la
planta para así priorizar el mantenimiento de los equipos
tomando en cuenta su vitalidad en el proceso.
Según lo observado se prosiguió a realizar
un estudio de criticidad tomando como herramienta el diagrama de
Pareto. Dicha herramienta permitió ubicar cada área
en un grupo de criticidad, a su vez se pudo clasificar los
equipos por su vitalidad en el proceso, tomando en cuenta el
tiempo que se pierde por concepto de mantenimiento (tanto
correctico, como preventivo) y por consiguiente la perdida de
producción que esto representa.
Una vez realizado el análisis de criticidad de la
planta, se determinaron los equipos que fallaron con mayor
frecuencia en los últimos 5 años, determinando, el
numero de fallas, el tiempo y por consiguiente la
producción que se perdió debido a dichas fallas. Se
procedió a la aplicación de un diagrama de causa y
efecto (Diagrama de Ishikawa) para ubicar cuales son los
principales motivos que causan dichas fallas.
6.2 Análisis de criticidad por áreas
del año 2006.
Tabla 6.1 Análisis de criticidad
por área. Año 2006
Figura 6.2 Análisis de criticidad
por área. Año 2006
Como se puede observar en este análisis de
criticidad hecho a las diferentes áreas que componen la
Gerencia de Planta de Pellas, basado en reportes de fallas
concernientes al año 2006, el área que presento el
mayor numero de fallas fue el área 600 (Endurecimiento
Térmico) con un total de 428 fallas lo cual representa
el 58.1% del total de fallas presentadas en la Planta en el
año 2006. En segundo lugar se tiene el área 500
(Formación de Pellas Verdes) con un total de 172
fallas que representa el 23.3% del total de fallas presentadas en
la planta en el año 2006. Entre las Áreas 600 y 500
se tiene más del 80% de las fallas reportadas en el
año 2006. En un segundo plano tenemos las áreas 400
(Mezclado y Humectación) y 800
(Recuperación de materiales), las cuales suman un
17% de las fallas reportadas por operarios.
6.2.1 Análisis de criticidad por equipos del
año 2006.
Tabla 6.3 Análisis de criticidad
por equipos. Año 2006
Figura 6.4 Análisis de criticidad
por equipos. Año 2006
Tabla 6.5 Equipos críticos por
numero de fallas. Año 2006
Ya analizados los equipos que componen las áreas
críticas para el funcionamiento de la planta según
los reportes de fallas, se tiene que el equipo 610 TG1
(Parrilla móvil) fue el que más fallas presento
en el año 2006, con un total de 234 fallas lo que
representa un 32.2% en el total de fallas en las áreas
críticas de la planta. A continuación se tiene los
equipos 610 FN7 y 630 AN1 (Enfriador anular) con un
total de 60 fallas respectivamente lo que representa un 8.3% en
el total de fallas en las áreas críticas de la
planta.
Tabla 6.6 Equipos críticos por
pérdida de tiempo y producción. Año
2006
En la tabla 6.6 se encuentran los equipos
críticos según el tiempo que permanecieron parados
debido a fallas y las pérdidas de producción que
ocasionaron. Se puede observar al equipo 610TG1(Parrilla
móvil) con un total de 29421 minutos fue el equipo que
más afecto a la planta tanto tiempo perdido como en
producción perdida, lo que a su vez se traduce en dinero
perdido para la empresa.
6.3 Análisis de criticidad por áreas
del año 2007.
Tabla 6.6 Análisis de criticidad
por área. Año 2007
Figura 6.7 Análisis de criticidad
por área (Pareto). Año 2007
Como se puede observar en este análisis de
criticidad hecho a las diferentes áreas que componen la
Gerencia de Planta de Pellas, basado en reportes de fallas
concernientes al año 2007, el área que presento el
mayor numero de fallas fue el área 600 (Endurecimiento
Térmico) con un total de 182 fallas lo cual representa
el 32.7% del total de fallas presentadas en la Planta en el
año 2007 al igual que el área 500
(Formación de Pellas Verdes) con un total de 182
fallas y un 32.7% del total de fallas presentadas en la planta en
el año 2007. El área 400 (Mezclado y
Humectación) presenta 147 fallas lo que representa un
26.4%. Entre las áreas 600, 500 y 400 suman
aproximadamente el 91% de las áreas con el mayor
número de fallas reportadas por los operarios de la
planta
6.3.1 Análisis de criticidad por equipos del
año 2007.
Tabla 6.8 Análisis de criticidad
por equipos. Año 2007
Figura 6.9 Análisis de criticidad
por área (Pareto).Año 2007
Ya analizados los equipos que componen las áreas
críticas para el funcionamiento de la planta según
los reportes de fallas, se tiene que el equipo 640 PC1
(transportador de bandejas) fue el que más fallas
presento en el año 2007, con un total de 63 fallas lo que
representa un 12.6% en el total de fallas en las áreas
críticas de la planta. A continuación se puede
observar los equipos 610 TG1 (Parrilla móvil) y
510 BC22 (Cinta transportadora) con un total de 38 fallas
respectivamente lo que representa un 7.6% en el total de fallas
en las áreas críticas de la planta.
Tabla 6.10 Equipos críticos por
pérdida de tiempo y producción. Año
2007
En la tabla 6.10 se encuentran los equipos
críticos según el tiempo que permanecieron parados
debido a fallas y las pérdidas de producción que
ocasionaron. Se puede observar al equipo 640TG1 (transportador
de bandejas) con un total de 76916.1 minutos fue el equipo
que más afecto a la planta tanto tiempo perdido como en
producción perdida, lo que a su vez se traduce en dinero
perdido para la empresa.
6.4 Análisis de criticidad por áreas
del año 2008.
Tabla 6.11 Análisis de criticidad
por área. Año 2007
Figura 6.12 Análisis de criticidad
por área (Pareto). Año 2008
Como se puede observar en este análisis de
criticidad hecho a las diferentes áreas que componen la
Gerencia de Planta de Pellas, basado en reportes de fallas
concernientes al año 2008, el área que presento el
mayor numero de fallas fue el área 600 (Endurecimiento
Térmico) con un total de 586 fallas lo cual representa
el 53% del total de fallas presentadas en la Planta en el
año 2008 al igual que el área 500
(Formación de Pellas Verdes) con un total de 251
fallas y un 32.7% del total de fallas presentadas en la planta en
el año 2008. El área 400 (Mezclado y
Humectación) presenta 216 fallas lo que representa un
19.5%. Entre las áreas 600, 500 y 400 suman
aproximadamente el 95.2% de las áreas con el mayor
número de fallas reportadas por los operarios de la
planta.
6.4.1 Análisis de criticidad por equipos del
año 2008.
Tabla 6.13 Análisis de criticidad
por equipos. Año 2007
Figura 6.14 Análisis de criticidad
por área (Pareto).Año 2008
Ya analizados los equipos que componen las áreas
críticas para el funcionamiento de la planta según
los reportes de fallas, se tiene que el equipo 640 PC1
(transportador de bandejas) fue el que más fallas
presento en el año 2008, con un total de 233 fallas lo que
representa un 22.4% en el total de fallas en las áreas
críticas de la planta. A continuación se puede
observar los equipos 610 TG1 (Parrilla móvil) y
510 BC22 (Cinta transportadora) con un total de 130 fallas
respectivamente lo que representa un 12.5% en el total de fallas
en las áreas críticas de la planta. En un segundo
plano, se tiene el equipo 630 AN1 (Enfriado anular) con
105 fallas en el año 2008 lo que representa un 10.1% del
total de fallas reportadas en dicho año.
Tabla 6.15 Equipos críticos por
pérdida de tiempo y producción. Año
2008
En la tabla 6.15 se encuentran los equipos
críticos según el tiempo que permanecieron parados
debido a fallas y las pérdidas de producción que
ocasionaron. Se puede observar al equipo 630 AN1 (Enfriador
anular) con un total de 27035 Minutos perdidos por
fallas y una pérdida de producción de 164830,3
Toneladas. Como se puede observar el 630 AN1 fue el equipo
que más afecto a la planta tanto tiempo perdido como en
producción perdida, lo que a su vez se traduce en dinero
perdido para la empresa. Entre otros equipos que afectaron la
producción de la planta se tiene el 610TG1 con una
pérdida de tiempo de 8363 Minutos lo que tradujo en
una pérdida de producción de 54275,6
Toneladas.
Por otro lado se tiene el caso del equipo 640 PC1
(Transportador de bandejas) el cual se encuentra en el cuarto
puesto de en cuanto a pérdida de tiempo con 767
minutos y un numero de fallas de 7, inferior a otros equipos
pero las cuales ocasionaron una pérdida de 162803.6
Toneladas, cifra importante y que demuestra la importancia de
la cinta transportadora en la productividad de la
planta.
6.5 Análisis de criticidad por áreas
del año 2009.
Tabla 6.16 Análisis de criticidad
por área. Año 2009
Figura 6.17 Análisis de criticidad
por área (Pareto). Año 2009
Como se puede observar en este análisis de
criticidad hecho a las diferentes áreas que componen la
Gerencia de Planta de Pellas, basado en reportes de fallas
concernientes al año 2009, el área que presento el
mayor numero de fallas fue el área 600 (Endurecimiento
Térmico) con un total de 644 fallas lo cual representa
el 55.6% del total de fallas presentadas en la Planta en el
año 2009. Después se tiene el área 500
(Formación de Pellas Verdes) con un total de 249
fallas y un 21.5% del total de fallas presentadas en la planta en
el año 2009. El área 400 (Mezclado y
Humectación) presenta 180 fallas lo que representa un
15.5%. Entre las áreas 600, 500 y 400 suman
aproximadamente el 92.6% de las áreas con el mayor
número de fallas reportadas por los operarios de la
planta.
6.5.1 Análisis de criticidad por equipos del
año 2009.
Tabla 6.18 Análisis de criticidad
por equipos. Año 2009
Figura 6.19 Análisis de criticidad
por equipos. Año 2009
Tabla 6.20 Equipos críticos.
Año 2009
Ya analizados los equipos que componen las áreas
críticas para el funcionamiento de la planta según
los reportes de fallas, se tiene que el equipo 610 TG1
(Parrilla móvil) fue el que más fallas presento
en el año 2009, con un total de 330 fallas lo que
representa un 31% en el total de fallas en las áreas
críticas de la planta. A continuación se puede
observar los equipos 630 AN1 (Enfriador anular) con u152
fallas lo que representa el 14% en el total de fallas en las
áreas críticas de la planta. En un segundo plano,
se tiene el equipo 510 BC21 (Cinta transportadora) con 57
fallas en el año 2009 lo que representa un 5% del total de
fallas reportadas en dicho año.
6.5.2 Equipos críticos
según pérdida de tiempo y
producción.
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